El INE publicó en noviembre de 2025 que el 41,9 % de las empresas españolas nacidas en 2018 seguían activas cinco años después. Casi seis de cada diez habían desaparecido. Y el detalle que más me interesa está en la letra pequeña de esa nota: el primer año es el que más se lleva por delante, con tasas de supervivencia del 78,5 % o inferiores.

Una empresa rara vez cierra por no haber acertado la tendencia del momento. Cierra porque algo de lo que dependía —un cliente, un canal, un precio— dejó de funcionar y no había manera de sustituirlo a tiempo.

Por eso la resiliencia no es un ejercicio de anticipación. Una empresa resiliente no adivina mejor que las demás: se equivoca igual y conserva la capacidad de corregirse cuando la hipótesis con la que empezó deja de sostenerse.

La fragilidad casi siempre tiene nombre propio

Cuando una empresa que crecía rápido se rompe, casi nunca es un misterio. Hay tres dependencias que aparecen una y otra vez, y ninguna se resuelve con un titular.

  • Un solo canal de adquisición. Mientras funciona parece eficiencia: todo el presupuesto va donde mejor convierte. El problema es que ese canal no lo controla la empresa. Un cambio de algoritmo o una subasta más cara bastan para duplicar el coste de captación en un trimestre, sin que dentro haya cambiado nada.
  • Un proveedor sin salida calculada. Depender de alguien no es grave. Lo grave es no saber cuánto costaría dejar de hacerlo. Si nadie ha puesto precio y plazo a la migración, eso no es un proveedor: es un socio con derecho de veto sobre tus márgenes.
  • Procesos que viven en la cabeza de una persona. Funcionan de maravilla hasta el día en que esa persona se va, enferma o cambia de puesto. Entonces se descubre que aquello no era un proceso, era una costumbre bien ejecutada.

El mismo INE, en su directorio central de empresas a 1 de enero de 2025, cuenta que el 18,9 % de las empresas activas en España existía desde hacía veinte años o más, y que el 19,9 % no había cumplido los dos. Durar mucho es posible. Lo que casi nunca pasa es durar sin haberse rehecho por dentro varias veces.

La tecnología debería dejar puertas abiertas

Una decisión técnica buena resuelve el problema de hoy sin cerrar el de dentro de tres años. Suena obvio y se incumple constantemente, porque la opción que cierra puertas suele ser también la más rápida de arrancar.

Ya hemos escrito sobre las dos caras de esto: el Reglamento europeo de datos convierte el cambio de proveedor en un derecho, y el cierre de la red de cobre en España mostró lo que cuesta mantener viva una tecnología que ya no sirve. La libertad de moverse se paga por adelantado o se paga con intereses.

Lo que pedimos antes de firmar

En el grupo tenemos una regla que hemos ido endureciendo con los años: ninguna pieza entra en el núcleo tecnológico que comparten nuestras compañías sin respuesta escrita a dos preguntas. Qué pasa si mañana ese proveedor triplica el precio. Y cuánto tardaríamos en salir, con el nombre de quien lo haría y los datos exportables en un formato que podamos leer sin pedirle permiso.

No es desconfianza, es negociación. Cuando sabes lo que cuesta irte, discutes condiciones. Cuando no lo sabes, firmas lo que te pongan delante y lo llamas acuerdo.

El listón de la novedad

La segunda regla va contra el entusiasmo, y por eso cuesta más sostenerla: no contamos como logro haber adoptado una tecnología. Contamos como logro que un proceso concreto funcione mejor con ella que sin ella, medido antes y después. Adoptar es barato y no distingue a nadie. Lo que no se copia en un trimestre es el conocimiento del cliente, los datos propios y estar dentro de un proceso que el cliente ya no quiere tocar.

Una empresa sólida no es la que aguanta sin moverse. Es la que puede moverse sin pedirle permiso a nadie.